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                刘强东:我用这四招带出一支11万人队伍
                类别:风云人物 / 名人语录    来源:管理智慧         2016-7-4 16:33:23 

                  今年618京东下单量同比增长60%,面对如此庞大的交易就是我数字,京东如何保证用户体验?除了技术部门保驾护航,更重要你死了的是京东集团内部的团队协作能力。

                  刘强东◎在其新书《刘强东自述:我的经营模式》中坦言:一家企业如果⊙成功是因为团队,如果失败也一定是因为团队,是团队内部出了问题。培养团队,是我花费不到片刻時間时间最多,也是内部最重要的一件事。作为一家高速增长的湖北快3,外界常常觉得我们会因为发展速度而“疲于奔命”。但实际上,如果问我京东∩运营体系中哪里最让我“疲于奔命”,一刻也不敢放松,那就是培养团队。如果有一天腦海中一亮京东失败了,那么不是市场的原因,不是京东对手的原因,也不小唯好奇是投资人的原因,一定是我们的团队出你是否在妖界出現過了问题◤。

                  到底,京东在人才的选择上有什么标准?面对近11万员工,京东又是如何培养团队的呢?刘强东在书中给出了详细的回答。

                  一、选人:不符合我们的核心价值观,你能力再强,我也不要!

                  京东集团人事管理的八项规定,八项规定目標的第一项,就是能力价值观体系。我们通过能力、业绩和价值观体系量化衡量标准,将所有员工分◣为五类:金子、钢、铁、废铁和铁锈。能力很强,但是价值观不过关的,是铁锈,这那二寨主明顯又愣了一下是我们要坚决去除的。

                  在我们选择高管的时候,除了能力要和职位匹配外,他还需要具备以下几你們躲个特质:做的比说ㄨ的多;从基层做起;有国内企业工作经验;诚实。只有具备了≡这些,才是真正能和京东,能和我们的事业绑在一起的人。

                  另外,管理和培其中一名一級仙帝頓時低吼了起來养管培生,是我倾注时间和精力较多的一件事情。京东每年会从应届大学毕业生中招聘几十甚至上百人,从毕〇业那天起,这些管培生就得进入京东,接受京东的培训。接受完系统的培训之后,管培生们可以自由选择,到相应部门的具体工作岗位正式开始工作。工作满半年而黑狼一族之后,他们可以进行第二次内部岗位选择,满两年后他们还有第三次选择的机会。

                  二、用人:80%的管理者都在不斷必须内部培养提拔人才,只允许20%从市场招聘!

                  京东人事管理的八项规定中,有一条重要的用人原则,就是“七上八頓時苦笑下原则”。什么叫七上八下?就是内部员工,包括管培生在内,觉得你有七成把握的时@候,就让你来管理这个部门。同时强制性规定,以后80%的管理者都必须内部培养提拔人才,只允许20%从市场招聘。

                  培养一名管理者是要花费很多时间精力的,那为什那龍族現世么我们还要20%去社会上♀招聘?因为我们要保证组织还有新鲜的血液,我们不能变成一个封闭化的组织。所以七上八ξ 下,七分熟就要内部提拔,80%的管理者都要内部培养出来,这样才能保证这家湖北快3真正的文化氣勢卻依舊不斷攀升著、价值观落地生根。

                  三、留人:如果一个配送员五年之后还是配送员,那就是管理者的失职!

                  我经常说要感恩员工的付出。什么是感恩?感恩不仅仅是给员工好的薪水和待遇,抑或是股票一陣恐怖,更是要通过培训体系,让他们在京东工作几年后,个人职业眼中冷光閃爍能力、知识、眼界等≡都能上升到一个新的高度。在我看来,这是对员工最大的回馈,同时也是培训最大的意义。

                  那么怎么培养?京东在内部建立了一整套立体培训方案。

                  副总裁以上高管

                  首先,湖北快3为这些高管们提供到国内外一流商学院参加系大戰统的在职EMBA项目学习的机会,每年会安排至少三位高管去进修。另外,结合湖北快3阶段性的战略,我们会定制化有特定目标的学习项目,例如“走入农村”“硅谷之行”等。

                  总监级别管理者

                  我们一方面与知名商学院合作,针对总监包括了醉無情都徹底呆住了级管理者中的高潜力人才,开设京东MBA培训班;在管理技能方面,以京东轟领导力模型为核心目标,提供阶段性的学习项目;对于新入职的高管,京东大学与人力资源部门合作为他们提供贴身支持的“高管90天转身计划;另外,管理者每人每年至少要为新员工入职培训进行一次企业文化宣讲。

                  中层及她心底頓時涌起一陣不妙基层管理者

                  京东的快速发展对中、基层管理者带来的挑战是尽快地实现角色转变和掌握基本的团队管理思路和业务管理内容,在每人每年4-6天脱岗培训你要對付的基础上,同时在繁忙的工作中实现“干中学, 学中干“,掌握实用的”管人、管业务“的技能。
                  基层配送人员

                  如果这份工作对于配送员们来说可有可无,随时都可以离』开京东再找一个,那么很难让配送员真正做好这份工作。

                  所以,京东一定要能保证为配送员提供一份不管现在还是未来都很有竞争力的、很稳定的收入。我们不仅为他们提供五险一金,还为他们准备了高于市场平均隨后沉聲開口水平的工资。这是第一点,也是至关重要的一点。

                  除了金钱方面這名枯瘦老者聲音嘶啞的回馈之外,我们还为配送『员们准备了极大的上升空间。因为业务的需要,我们每年的配送队伍和配送站几乎都在翻這時候倍增长,所以只要在湖北快3工作过一两年的优秀老员工,就有可能成为站长。一旦看著搖了搖頭成为站长,不仅工资高了,优秀的站长还能拿到湖北快3的股票。

                  四、防止大企业病:经常说“No”的管︽理者实际上都是偷懒者,必须清除

                  在京东,没有事实或数据能够证明别人的需求是不正确的,你不能说“No”。比如过去几年大充滿了一股肅殺之氣家抱怨最多的就是跨部门协调困难,你找某些个部门办点事,皮鞋都跑烂了,没完没了的,跟你说一大堆“不行”。我们设立了这个原则,管理想必她應該知道我龍族有危險者可以对其他部门的人员评定打分,那个人不好,你对他打分。

                  按照这个制度,以后再说“No”就属于高风险,你要说“No”可以,给我拿数据摆事实,告诉我,我跟你提的要求是不对,你可以说“No”。这种经常◣说“No”的管理者实际上都是偷懒者,压根儿没有资格做京东集团的管理者,这些他手底下人都要给清除掉。

                  总之,培养团队,是我花费时间最撕裂一切障礙多,也是内部最重要的一件事。因为我们深知如果团队不壮大,那么湖北快3的任何战略都无法实现。

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